【第一】本期导读无印良品创业前,第一 崛起 重建 只是 一步 一家

    本期导读无印良品创业前,第一 崛起 重建 只是 一步 一家

本期导读无印良品创业前,第一崛起重建只是一步一家本期导读：无印良品创业前10年，可谓一帆风顺。

企业经营困境一定源自内部只靠止血不可能重建一家公司从“失败体制”到“战之能胜”的体制无印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百货旗下的自有品牌，1980年即已诞生。

1989~1999年，无印良品经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机，一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元，一时唱衰者众。

2001年，人事出身的松井忠三临危受命，出任无印良品社长，通过改革力挽狂澜，公司在2001年之后连续7年实现销售额和利润的双增长。

除2008年受全球次贷危机影响业绩出现下滑外，直至其正式退休的2015年(2008年改任会长)，无印良品一直保持增长势头。

目前，无印良品在全球拥有近20000名员工，在日本国内和海外分别拥有420家和497家门店，业务覆盖全球27个国家和地区，是日本零售品牌中国际化做得最好的一家企业。

作为重建企业的领导者需要怎样的素质……无印良品前社长松井忠三前来参加学院，现场为大家分享了复兴背后惊心动魄的故事，令人深受触动。

企业经营困境一定源自内部2001年，我接手公司之后开始分析，为什么公司会在一年之内从一帆风顺的最顶峰跌入最低谷后来我们总结，对一家企业来说，一旦经营遇到困境，利润出现下滑，十之八九是公司内部出了问题，而不能归咎于行业、竞争等外部原因。

一是骄傲与奢华1990年第一个财年，无印良品的销售额是245亿日元，是母公司西友百货的1/40，10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。

二是失去危机感由于自大，无印良品开始不再关注外部环境，也不去听外面的声音，什么事情都关起门来自己讨论。

但与此同时，作为一家10年之内迅速壮大的企业，我们被行业内的竞争对手研究并开始被超越。

比如，大创(daiso)以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品;似鸟家居(nitori)以低30%的价格售卖与我们差不多的床、沙发等。

当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织，一旦出现问题，就开始采取急躁的短期性对策，比如3年内换了5任负责服装业务的部长，在公司内部造成了巨大的混乱和波动。

“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄，产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰，消费者对品牌的认知开始模糊。

五是战略上急速扩张与1999年相比，2000年无印良品的营业面积增加了40%，而当时健康的新店面积扩张速度为每年4%~5%。

海外市场同样如此，2000年之前我们在欧洲市场耕耘11年一共开了5家门店，而2000年一年就一口气开出50家门店，选址没有进行全面考量，欧洲的门店全部亏损。

无印良品的母公司西友集团经过不断并购、改革，最终成为日本最大的零售集团saison集团，当时saison集团为了维持上市公司的股价，使劲推动旗下的两张牌——全家便利店和无印良品谋求增长。

无印良品作为一家当时只有10年历史的企业，组织还十分稚嫩，一个重要表现是，一旦出了问题就把问题全部归责于人。

更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，即一定要落地。

从“失败体制”到“战之能胜”的体制从失败到成功，无印良品也经历了一些摸索过程，尝试了很多方式。

重塑品牌理念与开发机制重建首先必须进行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但从无印良品仍是西友的自有品牌时算起，到那时已有20年，消费者发生了很大变化，必须进行升级。

比如，我们提出了新的商品开发机制，把无印良品放到意大利、法国，放到全世界去做，邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计，用全世界的想法和思维方式来打造无印良品的商品。

同时，我们针对“有理由的便宜”提出了新的定义：不追求“这样才好”，打造“这样就好”。

我们重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成s、a、b、c、d五个级别，c级要复核，d级绝对不可以开店，以此建立起新的门店营收模型。

一本活的mujigram我们还制作了业界知名的mujigram，即无印良品的门店标准作业手册，一共2000页，里面全部是照片，可视化的方式便于门店店员理解，并进行标准化的操作。

为什么要做这样一本手册我接任社长之后，有一次去查看某家新店开业前的情况，看到已经准备好的新门店被一帮老店长指出诸多问题，改到半夜12点都没改完。

一本mujigram每个月必须修改20页左右的内容，也就是1%，一年下来就会修改12%的内容，使手册永不过时。

它同时也是新员工培训手册，即便通过书面方式没有完全掌握，也可以通过在岗学习的方式掌握，因为mujigram在无印良品已是一种空气般的存在。

用“做”来改变文化前面提到，危机的深层原因在于企业文化出了问题，如何改变呢仅仅写出来挂在墙上肯定不行，只有通过做形成习惯，才能形成企业文化，这件事很难。

比如，3月改变同事之间的称呼，规定不再叫对方的职务，如某某课长、某某部长，而改为彼此都叫“桑”，强调平等关系。

因此，尽管当时很多员工反对，我们还是坚决地推行了一个举措。

一段时间里，我每天早上9点上班前，都跟几位管理者一起站在公司总部门口，跟每一个来上班的员工打招呼。

任何文化都不是一天两天形成的，都是日积月累的结果，必须通过不断去做，改变员工的认知和思维方式，进而形成新的氛围与文化。

（来源：微信公众号“参加学院”作者：参加君）第一dy相关"本期导读无印良品创业前,第一崛起重建只是一步一家"就介绍到这里，如果对于第一这方面有更多兴趣请多方了解，谢谢对第一dy的支持，对于本期导读无印良品创业前,第一崛起重建只是一步一家有建议可以及时向我们反馈。

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